文|杜一凡 编|灰灰

一转眼，半年过去了。

【资料图】

一个个论坛、一场场研讨会，人们复盘和展望着客户、渠道、投资等行业关注重点，但就是没把保险公司的战略作为探讨话题。

这个话题之所以缺失，可能是因为大家觉得实在没什么好聊的——虽说战略是头等大事，但在现实中，很难说战略在一家公司的发展中发挥了什么作用。

毕竟，放眼望去，业外“有心栽花花不开，无心插柳柳成荫”的例子不胜枚举。比如，做GIF的快手竟然成了短视频霸主；做团购的美团，外卖竟成利润支柱了……

这不得不引人思考，这些企业的成功，到底是基于公司灵活战略的引导，还是激烈市场竞争下的因缘际会？

那么，目光投向保险行业自身，让我们探讨两个问题：

保险公司到底有没有战略？

如果有战略，那又是谁在为保险公司制定战略？

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-Insurance Today-

为什么只有少数公司才有战略

因为只有增长，才有资格谈战略

先谈一个问题，保险公司到底有没有战略？

答案是，有是有的，但有增长才有资格谈战略。

从商业实践来看，战略就是指出方向并给出前进的路线。“虚”的部分就是指出方向，比如公司愿景、规划、发展目标等；“实”的部分就是指出发展路径，比如该选择哪个渠道发展，该走哪条技术路线等。

应该说，从行业中的公司来看，中管公司、真外资公司和老牌大公司（非中管）的经营基础较好，这些公司的战略也十分清晰，并且可行——

对于中管公司而言，党旗所指即是战略所向。国寿等中管公司的经营目的更多的是服务国家战略，支持社会主义经济建设，将国家责任、社会责任摆在了商业价值之上。因此国家的纲领就是他们的战略，公司层面的“战略”更多地是考虑如何高效地贯彻落实中央精神。

真外资公司步步为营，目标和路径十分清晰。以友邦为例，从务虚的层面来看，其“健康长久好生活”的经营愿景非常具体，从务实的层面来看，又通过“Premier Agency Strategy ”、“Integrated Health Strategy ”等企划勾勒出了通往愿景的可行道路，Agency战略也迭代到了第三代。

老牌大公司（非中管）亦有坚定的前进方向。老牌公司基本成立于90年代，那时候尚无“资产驱动负债”一说，设立保险公司的目的相对而言较“纯粹”，经营上也是稳扎稳打，公司的基础较为扎实，并且取得了先发优势，有思考战略的物质资本和时间窗口，也有较强的定力，泰康是其中的一个典型代表。

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-Insurance Today-

对于大部分公司而言

你看到的“战略”，其实只是“打法”

事实上，除了上述三类公司，其余大部分保险公司可能没有战略，只有“打法”。

当与大部分保险公司讨论战略的时候，得到的回答可能只是“打法”，比如“一体两翼”、“1+1+N”、“卓越财富管家”这类战术的操作层面的东西。

既然战略包含“确定定位”和“明确前往定位的路径”两个方面内容，那么它要回答的是“哪里是我们的罗马”、“选择哪条路去我们的罗马”，而不是“怎么去罗马”的问题。

从众多保险公司官网和每年发布的社会责任报告以及宣传资料来看，似乎每家公司都有自己的定位和发展路径，但从他们的经营上看似乎又像是大海中失去方向的水手。

不妨把话说得更明白一点，可能有很多公司不知道他们的“战略”其实不是战略，也可能是知道自己没有却假装有战略。比如“有温度的保险”就不是战略，“做最顶级的保险公司”也不是战略——

模糊的目标等于没有目标，广阔的方向等于没有方向，也自然就没有达到目标的路径。这类战略，无论是从务虚的目标还是从务实的路径选择来看，顶多属于宣传口号。

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-Insurance Today-

追因过去三十年

战略让位于战术，小而美就是自欺欺人

之所以大部分保险公司没有真正战略，这应该与中国保险市场爆炸式发展有关。

中国保险从复业经营至今，不过四十余年，代理人制度也不过三十载。在我国经济腾飞的宏观大背景下，保险业得到迅猛发展，保险市场处于“暴富”阶段。

无论是个人还是公司，当处于能“暴富”的环境下，会倾向于选择“短平快”投机属性较强的行为方式，很难静心思考如何“行稳致远”。

试想，如果股票市场一片繁荣，屡屡千股涨停的时候，你的投资经理告诉你应该践行价值投资，和时间做朋友。但你看到的是你那啥也不懂的朋友靠着“莽”满仓“一把梭”，短短个把月就赚了你十年的收入，你可能心态都就崩了，大呼价值投资废物、长期主义误我，也选择了“一把梭”。

过去保险市场的发展，就正如A股市场上一根又一根的大阳线，对于务实的管理层而言，面对不同的市场环境就要采取与之匹配的“打法”（注意是打法，不是战略），即抓紧窗口期做大保费。

至于关乎公司未来的战略，先放一放，做大保费之后再说。特别是对人身险公司而言，小而美就是自欺欺人，没有一定规模的人身险公司缺乏“挪腾”的空间，有什么资格谈发展、谈战略？

然而，监管严起来了，负债端的费用扛不住了，投资端的雷炸起来了，利润没了，偿付能力也崩不住了，公司开始进入要死不活的状态。

特别是这两年来，薄弱的经营基础叠加行业寒冬，使得这些公司在经营上的压力越来越大，对于他们而言现阶段更多的是求生存，和主动发展相比更多的是主动“挣扎”，体现在公司层面就是只谈打法不谈战略。

毕竟挣扎不需要方向，先能“上岸”再说。

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-Insurance Today-

战略部门的尴尬地位

既不制定战略，也无法影响战略

或许不能说“保险公司没有战略”，而应该说“保险公司的战略部门往往没有制定战略”，原因有三点：

一是受制于公司部门定位。在这些公司中，战略类部门而更像一个内部公关部门，或者是第二总裁办，负责把老板的战略传达给公司内外的人，并且论证这种战略的正确性。说通俗点就是写材料的，而且还是一个职能部门，不是类似咨询公司那样的存在，其承担的不是“内部咨询”这个角色，再说了绝大部分公司也付不起咨询级的薪酬。

二是部门人员离业务太远。战略部门的人员如果不是业务/技术出身，加上没有战略BP机制，战略部门也很难掌握一线的真正情况，更谈不上做出有价值的判断。如果能从业务/技术部门抽调骨干力量组成战略部门，情况或许会好很多。

三是部门权力太小。战略部门不是做决策部门的原因是，做决策是需要承担责任的，很多战略部门既没有执行权也没有抓手，更谈不上承担什么责任。

因此，“总参谋部”可能比“战略部”更符合保险公司对战略类部门的定位。和“大战略”这类定性多一点的课题相比，保险公司战略部门更重要的工作应该更集中在具体业务上定量分析。

比如公司决定要不要布局康养生态，召集各高管开会，战略部门提供详尽的前方情报，对每一种康养模式的优劣做全面陈述。当公司决定方案后，战略部门与业务部门共同制定详细的行动计划，并且监督行动的执行过程。

战略部门不需要以“咨询”的方式去思考这个行业五年、十年之后会发生什么，格局会有什么变化，因为想了也没什么用，毕竟咨询的那套东西在第三方才是有价值的，在内部市场上是卖不上价的。

所以我们可以看到很多保险公司不再单独设置战略部门，而是在一级部门层面设置计划财务部，作为“总参谋部”。同时将战略这一实际操作下放至各个事业部，让他们像独立的军团一样进攻，毕竟他们更清楚业务到底是什么样的。

事实上，在很多保险公司中，公司内部的战略类部门其实并没有真正在制定战略，可以说甚至都没有在影响战略。

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-Insurance Today-

谁在为保险公司制定战略？

真正能决定战略的只有“一号位”成员

这似乎是一句废话，但事实上无论是在哪个行业，如何做决策体现的是公司核心高管团队（主要是CEO等“一号位”成员）的使命愿景价值观偏好。

所以除了中管公司外，大部分保险公司的成败跟“一号位”成员密切相关。

如果“一号位”的方向出了问题，那么公司将掉进坑里，过往很多保险公司的案例已经证明了这一点。

这方面，以青睐咨询出身的经理人的平安为例，其以战略部门为抓手来牵引子战略一度颇为成功。

有总舵手马明哲主导大方向，其高管多来自咨询机构，咨询的思路也令平安的战略部门有更强的话语权和往昔业绩。从早年的麦肯锡和小麦计划，到对其前中后台的改造和综合金融商业模式，再至前些年的金融科技战略，皆有着上述思路。

即便如今，平安的联席首席执行官陈心颖（麦肯锡）、首席人力资源执行官蔡方方（华信惠悦）、首席运营官付欣（罗兰贝格/普华永道）、首席风险官张小璐（安永/IBM）等不均相当丰富的咨询工作经验，其中付欣还担任集团战略发展中心主任。

当然了，这种阵容最大的考验就是实际执行的“接地气”和高大上的战略之间的顺畅。

如上所述，公司的战略就好比人生的目标，绝大部分人是没有什么目标可言的。对于普通人而言，更多的是求生存而非谋发展，在生存的压力下唯有短视，展望未来显得无比荒唐，制定人生目标更是“何不食肉糜”。

保险公司亦如此，有良好经营基础和资源背景的公司能更从容地考虑发展的问题，但这显然是少数。更多的公司还是被诸如“资产驱动负债”“炒停售”等潮流所裹挟，多方压力让他们不得不一次又一次的饮鸩解渴。

这个市场总的来说还是太年轻了，发展太快了，有很多东西需要时间去消化，随着市场发展速度的减缓，我们相信会有越来越多的公司“被迫”慢下来认真思考自己的初心到底是什么，愿景是否可及，方向是否正确，路径是否可行，决策是否充分讨论。

在公司内部，也希望能向先进组织学习，通过BP机制让战略类的部门更多地参与到决策工作中去，通过业务、客户、财务和行业数据来驱动公司的目标选择和路径规划，更科学地制定公司战略，通过可靠的战略实现真正的高质量发展。

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